Un día, mientras leía un par de cosas sobre startups en Internet encontré por casualidad este espectacular artículo sobre la vida de Larry Page y su empresa, Google, escrito originalmente en inglés por el periodista Nicholas Carlson. Como buen emprendedor tecnológico, me enganchó de tal manera cuando la leí por vez primera que enseguida supe que, si no estaba traducida al español, tenía que tomarme mi tiempo para hacerlo y poder compartirla en mi blog con todo el que quisiera.

Es casi tan apasionante como la historia de Apple, explicada en la biografía de Steve Jobs o los inicios de Facebook con Mark Zuckerberg a la cabeza, representados en la película ‘La Red Social‘. La traducción ha sido hecha respetando lo mejor posible el artículo original; todo el mérito es de Carlson. Espero que disfrutes de la historia:

.

Un día de julio de 2001, Larry Page decidió despedir a los directores de proyectos de Google. A todos ellos.

Habían transcurrido sólo cinco años desde que Page, entonces un estudiante de posgrado de Stanford de 22 años de edad, se despertó en mitad de la noche con una visión. En ella, se las había  arreglado para descargar todo Internet y mediante el examen de los vínculos entre las páginas web, vio toda la información del mundo de una manera completamente nueva.

Lo que Page escribió esa noche se convirtió en la base para un algoritmo. Lo llamó PageRank y la usó para alimentar un nuevo motor de búsqueda llamado BackRub. El nombre no acabó de cuajar.

En julio de 2001, BackRub había pasado a llamarse Google y estaba funcionando muy bien. Tenía millones de usuarios, una impresionante lista de inversores, y 400 empleados, incluyendo cerca de media docena de jefes de proyecto.

Como en la mayoría de startups, en el primer año de Google no había capas de gestión entre el CEO, Page, y los ingenieros. Pero a medida que la compañía creció se fue añadiendo una capa de gerentes, personas que podían reunirse con Page y el resto de los altos ejecutivos de Google para dar a los ingenieros prioridades en el trabajo y plazos que cumplir.

Page, ahora con 28 años, odiaba esa forma de trabajar. Ya que Google había contratado sólo a los ingenieros más talentosos, pensó que esa capa extra de supervisión no sólo era innecesaria, sino también un impedimento. También sospechaba que los directores de proyectos de Google alejaban a los ingenieros de trabajar en proyectos que eran importantes para él personalmente. Por ejemplo, Page había esbozado un plan para escanear todos los libros del mundo y ponerlos online a disposición de todo el mundo, pero de alguna manera no había nadie trabajando en él. Page culpó a los jefes de proyecto.

Una simplificación en todo ese proceso era necesaria, pensó. En lugar de a los responsables del proyecto, todos los ingenieros de Google podría informar de sus avances y problemas a una persona, a un vicepresidente de ingeniería recién contratado llamado Wayne Rosing, y Rosing le informaría directamente a él.

La jefe de recursos humanos de Google, una mujer seria con flequillo llamada Stacey Sullivan, pensaba que el plan de Page era una tontería y así mismo se lo dijo. “No puedes dejar que simplemente todo el mundo se auto-organice”, le comentó. “¡La gente necesita a alguien al que acudir cuando tienen problemas!”

Page no le hizo caso.

Sullivan le comentó sus inquietudes a Eric Schmidt. En marzo, Schmidt se había convertido en el presidente de Google. Todos suponían que llegaría a ser CEO en cuanto pudiera dejar su trabajo a tiempo completo como director general de Novell.

Schmidt estuvo de acuerdo con Sullivan. También lo hizo el coach de ejecutivos, Bill Campbell. Todo el mundo le llama “Coach” a Campbell, porque una vez había sido el entrenador de fútbol americano de la Universidad de Columbia. Él todavía caminaba y hablaba como si estuviera dando órdenes desde la línea de juego.

Como Steven Levy detalla en su propio libro de Google: “In the Plex“, una tarde, Campbell empezó a discutir acaloradamente con Page acerca de su plan. Para probar que estaba en lo cierto, Campbell trajo un ingeniero tras otro a la oficina de Page para que ofrecieran su punto de vista. Uno tras otro, le dijeron a Page que en realidad preferían tener un jefe -alguien que pudiera poner fin a desacuerdos y dar una dirección a los equipos.

Pero Page seguía en sus trece.

Schmidt, en particular, pudo haber sido la peor persona a quien Sullivan tenía que pedir ayuda en ese entonces. Page nunca había estado detrás de la contratación de Schmidt -o de cualquier director general, para el caso. Los inversores de Google le habían obligado a hacerlo.

Al cabo de un tiempo, Schmidt podría haber sido un obstáculo para el plan de Page de eliminar a los directores de proyecto. Pero no entonces. Era julio de 2001 y Schmidt no se había convertido oficialmente en CEO aún. Así que Page siguió adelante.

Él delegó a Rosing la tarea de darles la noticia.

Esa tarde, unos 130 ingenieros y media docena de directores de proyectos se presentaron en frente de la  oficina de Page, entre los cubículos extraños y sofás desiguales de Google que, como el resto de muebles de las oficinas de la compañía, habían sido comprados a precio de saldo a otras startups fallidas.

Así que Rosing, un hombre calvo con gafas, empezó a hablar. Explicó que toda el área de ingeniería de Google iba a sufrir una reorganización: Todos los ingenieros tendrían ahora que informarle directamente a él y todos los directores de proyecto estaban despedidos de su puesto de trabajo.

La noticia no fue bien acogida. Los directores de proyectos se quedaron atónitos. Nadie les había avisado. Acababan de ser despedidos delante de todos sus compañeros.

Los ingenieros también exigieron una explicación. Así que Page tuvo que dar una. Con poca emoción, hablando en su tono robótico plano, como era usual, explicó que no le gustaba que no-ingenieros tuvieran que supervisar a ingenieros. Un ingeniero nunca debería de ser supervisado por un jefe con conocimientos técnicos limitados. Para acabar, dijo, los directores de proyectos de Google simplemente no estaban haciendo un buen trabajo.

A la vez que Page hablaba, mantenía su cabeza gacha, evitando siempre el contacto visual directo. Aunque su presencia era atractiva, con una altura por encima de la media y el pelo casi negro, solía ser socialmente torpe.

La noticia fue recibida con un coro de gruñidos. Para acabar de empeorarlo, uno de los ingenieros en la habitación, Ron Dolin, empezó a gritar a Page. Dijo que una reunión como aquella en la que estuvieran todos no era un buen lugar para realizar de repente una evaluación de rendimiento. Lo que estaba haciendo Page era “completamente ridículo”, dijo, y “nada ético.”

“Fue una mierda”, dijo uno de los directores de proyecto presentes más tarde. “Me sentí humillado. Larry dijo delante de toda la empresa que no necesitábamos gerentes, y comentó lo que no le gustaba de nosotros. Dijo cosas que dolieron a mucha gente.”

Al final, los despidos no se llevaron a cabo. Los directores de proyecto que Page tenía intención de despedir a ese mismo día fueron recolocados en el área de operaciones de Google, bajo el liderazgo de Urs Hözle.

La reorganización que pretendía Page no duró mucho tiempo tampoco. Mientras que unos pocos ingenieros pudieron realizar su trabajo sin supervisión, con la mayoría surgieron muchos problemas. Los recursos que necesitaban los proyectos no llegaban. La redundancia se convirtió en un problema. La mayoría de ingenieros ansiaban una retroalimentación y se preguntaban adónde se dirigían sus propias carreras.

Al poco tiempo, Google empezó a contratar a directores de proyectos otra vez.

“Hice lo que pude para avisar de que realmente hay mucho valor en la gestión dentro de una empresa”, recordó Stacy Sullivan recordó en el libro “I’m feeling lucky”. “Espero que fuese una lección para Larry.”

En agosto del 2001, Schmidt se había desvinculado totalmente de sus responsabilidades con Novell y se convirtió en el CEO de Google -puesto también denominado como ‘supervisión de un adulto para Larry Page y su cofundador, Sergey Brin’-

Y durante mucho tiempo, Larry Page fue infeliz.

Todo el mundo conoce la historia de Steve Jobs, de cómo fue despedido de la compañía que fundó – Apple- sólo para volver del exilio décadas más tarde para salvar el negocio.

Lo que es menos conocido es que el consejo de administración y los inversores de Apple estaban plenamente en su derecho de despedir a Steve. Al principio, Jobs era malhumorado, ruin y destructivo. Sólo tras dejar Apple humillado y encontrarse con un segundo éxito (Pixar) fue capaz de madurar y convertirse en el líder que volvería más tarde a Apple para construir la empresa más valiosa del mundo.

Larry Page es el Steve Jobs de Google.

Al igual que Jobs, Page tiene a un cofundador, Sergey Brin, pero Page ha sido siempre  el verdadero visionario de su compañía y la fuerza impulsora.

Y así como los inversores de Apple despidieron a Jobs de su propia empresa, los inversores de Google ignoraron los deseos de Page y le obligaron a contratar a un CEO para tener la supervisión de un adulto.

Ambos tuvieron que pasar un largo período en el desierto. El destierro de Steve Jobs fue más severo, pero Page también pasó años a mucha distancia del día a día de Google.

Al igual que con Jobs, fue sólo a través de este largo exilio que Page fue capaz de madurar y convertirse en un ser auto-consciente de sus fortalezas y debilidades.

Entonces, igual que Jobs, Page volvió con salvajes ambiciones y una nueva determinación.

.

Lawrence Edward Page

En la noche fría y clara del 7 de enero de 1943, Nikola Tesla dormía tranquilamente en su suite en el Hotel New Yorker, 33 pisos por encima de las calles de Manhattan. De repente, su pecho estalló en dolor. Y su corazón se detuvo.

Un día más tarde, una señora que limpiaba el hotel decidió ignorar una señal de “No molestar” en la puerta de Tesla. Ella encontró su cuerpo. El gran inventor estaba muerto.

Inmigrante serbio nacido en 1856, Tesla inventó la forma en que se genera la casi totalidad de la energía eléctrica mundial en la actualidad. También imaginó y creó la comunicación inalámbrica (wireless). Pero murió después de haber pasado la mayor parte de su última década cobrando una mísera pensión y dando de comer a las palomas, siendo incapaz de convencer a nuevos inversores para financiar sus últimas visiones. Murió creyendo que podría inventar un arma para acabar con todas las guerras, una nueva manera de poder viajar a través de los océanos y teniendo un plan para el aprovechamiento de la energía proveniente del espacio. Murió solo y endeudado.

Tesla era un genio. Hablaba ocho idiomas y tenía una memoria fotográfica prodigiosa. Los inventos solían aparecer en su mente completamente formados. Pero era un hombre pésimo en los negocios.

En 1885, le dijo a su jefe, Thomas Edison, que podría mejorar sus motores y generadores. Edison le dijo: “Te daré 50.000 dólares si puedes hacerlo” Tesla cumplió lo que había prometido pero Edison no, ya que a cambio le dió un aumento de sólo 10 dólares.

Tesla dimitió y formó su propia compañía, Tesla Electric Light & Manufacturing. Pero pronto estuvo en desacuerdo con sus inversores sobre la dirección de la empresa. Lo despidieron y se vio obligado a cavar zanjas durante un año como trabajo para sobrevivir.

En 1900 convenció a JP Morgan para que invirtiera 150.000 dólares en otra empresa. Un año más tarde, en 1901, el dinero ya se le había acabado. Tesla pasó el resto de su vida escribiendo cartas a JP Morgan en las que pedía más dinero. Nunca lo consiguió.

Al año siguiente de que muriese Tesla, en 1944, el periodista John Joseph O’Neill, del periódico NY Herald Tribune, escribió una biografía sobre el inventor, que había sido amigo suyo.

“Durante las últimas tres décadas de su vida, es probable que ni una sola de las decenas de miles de personas que lo vieron supieran quién era”,  concluye la biografía “El genio pródigo: La vida de Nikola Tesla“.

“Incluso cuando los periódicos, una vez al año, sacaban titulares sobre Tesla y sus últimas predicciones acerca de las maravillas científicas que estaban por venir, nadie asociaba ese nombre con el hombre excesivamente alto, muy delgado y vestido con la ropa de una época pasada que casi a diario aparecía para alimentar a sus pequeños amigos con plumas.”

Cuarenta y un años después de que se publicaran esas palabras, en 1985, un chico de 12 años de edad en Michigan terminó de leer la biografía de Tesla y rompió a llorar.

Era Larry Page.

Hijo de una pareja de profesores de ciencias de la computación en la Universidad Estatal de Michigan, Larry creció en una casa desordenada. Había ordenadores, gadgets, tecnología y revistas por todas partes. La atmósfera -y los atentos padres de Page- promovían la creatividad y la innovación.

En ese momento, Page se dió cuenta que no era suficiente imaginar un futuro tecnológico innovador.  Las grandes ideas no son suficientes. Necesitan ser comercializadas. Si Page quería ser inventor, también iba a tener que fundar una empresa exitosa.

La historia de Tesla también enseñó a Page a tener cuidado con los Thomas Edison que hay en el mundo  Personas que te utilizarán y pondrán tus sueños al servicio de sus propios fines cínicos.

.

Las reglas de gestión de Larry

Google Inc fue fundada el 4 de septiembre de 1998  -dos años después de la idea que le vino a Page en un sueño de clasificar las páginas web respecto a sus enlaces entrantes. Se nombró a sí mismo CEO y su mejor amigo, Sergey Brin, fue nombrado cofundador.

Los cofundadores son a menudo olvidados por la historia. Steve Jobs tenía dos en Apple. Mark Zuckerberg tenía cuatro en Facebook.

Sergey Brin era un tipo diferente que Page. Se habían conocido en Stanford, donde Brin era un chico simpático y lleno de energía, conocido entre los profesores por su costumbre de irrumpir en sus oficinas sin llamar.

Para la startup tecnológica mundial que tenía en mente Page, Brin aportaría una extroversión muy necesaria que Page no tenía. Brin destacaba en el tema estratégico y de marca, así como en el desarrollo de las relaciones entre Google y otras compañías. Fue el perfecto socio para Page.

Google es a menudo considerado como la invención de dos jóvenes genios informáticos Sergey y Larry, Larry y Sergey -pero la verdad es que Google fue la creación de Larry Page, ayudado por Sergey Brin.

Page y Brin habían recaudado 1 millón de dólares amigos y familiares para lanzar su puesta en marcha, saliendo fuera del campus de Stanford para instalarse en un garaje alquilado.

En febrero de 1999, la startup ya no cabía en el garaje y se trasladó a una oficina que estaba encima de un tienda de bicicletas en Palo Alto, California. Siete meses más tarde, a Google le iba pequeña esa oficina y decidieron mudarse a un soso edificio en un complejo de oficinas a un par de millas de la carretera, cerca de Mountain View.

Fuera de ese edificio, en un parking asfaltado rodeado por una cinta amarilla de la policía, Page, Brin, y el resto de los empleados de Google -que se llamaban a sí mismos Googlers- jugaban a hockey sobre patines. El juego era full contact. Los empleados se cubrían con cojines y regresaban al trabajo empapados de sudor y a veces incluso ensangrentados y magullados. “Nadie se guardaba nada cuando tocaba luchar contra los fundadores por el disco”, escribió Douglas Edwards. “Cuanto más fuerte jugabas, más respeto ganabas.”

Dentro del edificio de oficinas de color beige, el juego era el doble de difícil. Sí, había comida gratis para todos los empleados y un terapeuta que daba masajes. También había pelotas de fitness de colores brillantes y sofás por todas partes, el lugar parecía un parvulario mezclado con residencia de estudiantes universitarios de primer año.

Pero los empleados de Page que trabajaban en Google se sentían más como si estuvieran en la defensa de la tesis de nunca acabar. Page había conocido originalmente a Brin en una fuerte discusión y así es como creció su relación. Sin embargo sus debates no se realizaban mediante gritos, eran más como una serie de dardos contundentes lanzados por un lado y luego por el otro, con varios insultos entre medio. Page diría que una de las ideas de Brin era estúpida. Brin diría que Page era ingenuo. Ambos acababan llamándose uno a otro hijo de puta.

Page nunca sintió ningún deterioro de su amistad con Brin después de alguna de estas peleas, por lo que marcó la misma pauta en su estilo de interacción con los demás Googlers, sin ningún tipo de adorno. Page dijo una vez en una sala llena de los primeros empleados de marketing de Google, que su profesión estaba basada en la capacidad de mentir.

Page  tenía tendencia a comunicarse mediante el lenguaje corporal empático. Levantaba una ceja de modo que tú sabías que él pensaba que tu idea era una idiotez. Si decías algo que lo hacía enfadar o estar incómodo, él respondería en un tono más tranquilo y no sería capaz de mirarte a la cara mientras lo hacía.

Page era famoso por su falta de sociabilidad. Una carga demasiado lenta de una aplicación durante una demostración del producto podía incitarlo a contar en voz alta:

“Uno de mil.”

“Dos de dos mil.”

Page animaba a sus altos ejecutivos a luchar de la forma en que él y Brin lo hacían. En las reuniones con los nuevos empleados, uno de los dos cofundadores solía provocar una discusión por una decisión de negocio o producto. Entonces ellos se sentaban, mirando en silencio mientras sus lugartenientes se cortaban verbalmente unos a otros. En cuanto el argumento empezaba repetirse, Page decía: “Ya no me apetece hablar más de esto. Simplemente hazlo.”

Esto no significa que fuese un tirano. Es simplemente que conectaba con las personas mediante sus ideas, no sus sentimientos.

Uno de los primeros jefes de recursos humanos de Google, Heather Cairns, recuerda una vez a Page hablando acaloradamente con un conserje de Google al finalizar el horario de trabajo.

Más tarde preguntó a Page que estaban hablando tan en serio.

“Quiero saber cómo hace su trabajo cada persona”, respondió, pasando a ofrecer un recital detallado del método que tenía el conserje para colocar las bolsas de basura vacías en la parte inferior de cada cubo para poder reemplazarlas fácilmente.

“Es muy eficiente”, dijo Page con aprobación, “y encima me he enterado de que ahorra tiempo haciéndolo de esta forma.”

Page no había sido un chico muy social. Pero en la universidad y en la escuela de posgrado sí que había sido capaz de conectar con las personas a través de abstracciones: visiones del futuro, tecnología fascinante… En Google, mantuvo su interacción con los empleados en ese mismo nivel. Se las arreglaba sin tener demasiado en cuenta los sentimientos.

Preguntado acerca de su visión sobre la gestión de la empresa, Page le dijo una vez a un Googler que su método para resolver problemas complejos era reduciendolos a los números binarios y entonces simplemente eligiendo la mejor opción. Cualquiera que sea el lado negativo, se consideraba como un daño colateral con el que había que vivir.

Cuando Page entró en Stanford después de recibir su licenciatura en ciencias de la computación de la Universidad de Michigan, creyó que tendría que hacer una elección entre convertirse en académico o crear una empresa. Escoger la formación significaría renunciar a la oportunidad de convertirse en el inventor de magníficas aplicaciones. Pero la construcción de una empresa le obligaría a tratar con las personas de una manera que no le gustaba. En los primeros años de Google, llegó a tener lo mejor de ambos mundos: Estaba construyendo un producto que millones de personas utilizaban y creó una cultura de empresa muy centrada en las ideas y los resultados en lugar de en sutilezas emocionales.

Durante muchos años, Google prosperó bajo este tipo de gestión.

Para muchos empleados, el ambiente combativo que se respiraba en Google era un precio razonable a pagar por trabajar en una empresa con un propósito muy claro.

Incluso en los casos en que el ambiente de juego dejaba moratones, las ideas sólidas ganaban. En su libro “In The Plex”, Steven Levy cuenta la historia de cómo, en el año 2000, Google contrató a un gerente de producto llamado Wesley Chan y lo puso a cargo de la construcción de algo que se llamaba Google Toolbar, una forma para que los usuarios pudieran buscar sin tener que abrir Microsoft Explorer. Chan descubrió que nadie lo estaba usando porque no hacía nada especial, así que decidió que podía extender su uso si le incorporaba un bloqueador de pop-ups.

Le comentó la idea a Page en una reunión.

“¡Es lo más estúpido que he oído nunca!”Respondió Page. “¿De dónde te hemos sacado?”

Chan era incansable. Instaló poco después en secreto la barra de búsqueda mejorada en el ordenador de Page. Cuando éste más tarde mencionó a una sala llena de gente que estaba viendo un menor número de pop-ups, Chan le dijo por qué. Google Toolbar fue lanzada inmediatamente.

Page finalmente escribió sus propias normas de gestión:

• No delegues: Haz todo lo que puedas tu mismo para que las cosas vayan más rápido.
• No te interpongas en el camino si no estás agregando valor. Deja que la gente hable entre sí para hacer su trabajo mientras tu haces otra cosa.
• No seas burócrata.
• Las ideas son más importantes que la edad. Sólo porque alguien sea menor no significa que no merezca respeto y la cooperación.
• Lo peor que puedes hacer es no dejar a alguien hacer algo diciendo: “No, Punto “. Si dices que no, tienes que ayudarle a encontrar una manera mejor de hacerlo.

Las lindezas de la interacción social entre personas no eran las únicas reglas que a Page le gustaba violar.

En 1999, por ejemplo, el método por el cual grandes compañías de Internet como eBay, Yahoo o Google añadían nuevos servidores se había convertido en algo rutinario. Compraban los servidores y los instalaban en jaulas dentro de almacenes gigantes propiedad de terceros. Las empresas que los almacenaban pagaban por la electricidad que mantenía a los servidores conectados en todo momento y el aire acondicionado que los mantenía fescos y los propietarios de las páginas web pagaban el espacio que ocupaban por metro cuadrado. Page pensó que si Google tenía que pagar por metro cuadrado, iba a meter la mayor cantidad de servidores posibles en ese espacio. Cogió algunos servidores aparte y empezó a pensar la mejor manera de reducir su tamaño. ¿Lo primero que se podría sacar? El botón de apagado.

“¿Por qué querría apagar un servidor alguna vez?”, se preguntó.

Despojado de componentes inútiles y equipado con tableros de corcho para que los cables no se cruzaran, Google desarrolló nuevos servidores súper delgados. Eran bastante feos. Pero al poco tiempo, Google pagaba el mismo precio para albergar 1.500 servidores que el que pagaba su rival Inktomi para albergar 50. Como resultado, el buscador de Google iba mucho más rápido, y Inktomi, junto con muchos de los otros rivales de Google, acabó mordiendo el polvo.

A pesar de su impresionante éxito dirigiendo Google durante sus dos primeros años  -o tal vez a causa de ello – Larry Page estuvo a punto de perder su puesto de trabajo

.

Hacia el desierto

Durante el primer semestre de 1999, Google experimentó un aumento demencial en su popularidad. Este espectacular incremento requirió de nuevo capital para invertir en más servidores y más personal. Pero Google no estaba ganando dinero todavía.

Cuando Page y Brin comenzaron a buscar nuevos inversores, Page tenía algo muy claro: Él y Brin conservarían la mayoría de voto en las acciones de la empresa y el control final sobre Google.

En un principio, los inversores de Silicon Valley se rieron de la idea.

Google siguió creciendo, y las risas desaparecieron. Al cabo de poco tiempo, dos de las empresas más conocidas de capital riesgo del Valle -Kleiner Perkins y Sequoia Capital- acordaron invertir un total de 25 millones de dólares con las condiciones de Page.

Pero los inversores tenían una cláusula propia. A cambio de permitir que Page y Brin retuvieran una participación mayoritaria de Google, querían que Page, entonces de 26 años, dimitiese como CEO. Querían que él contase con la supervisión de un adulto.

Según informó Steven Levy, John Doerr, socio de Kleiner Perkins, dijo a Page que un CEO de clase mundial haría un “mejor trabajo en la construcción de un equipo de gestión de clase mundial.”

Page firmó el trato. Google necesitaba el dinero.

Sin embargo, un par de meses después de cerrar el trato, cuando ya no había manera de echarse atrás, Page llamó a Doerr e informó al inversor que él y Brin había cambiado de opinión.

“Pensamos que podemos dirigir la compañía entre los dos”, dijo.

Es posible que Page estuviera de acuerdo inicialmente con Doerr que Google necesitaba un CEO de clase mundial, cambiando de opinión más tarde. Pero seguramente no.

Page siempre había sido un fanático del control. Un antiguo amigo suyo le dijo a Levy que, incluso cuando aún estaba en la Universidad de Michigan, Page era un “paranoico del control”, porque “quería asegurarse de que todo estaba bien hecho.”

En 1998, Page y Brin decidieron coger a los ocho empleados de Google y llevárselos en un viaje de empresa al lago Tahoe. Al ir a alquilar una furgoneta, descubrieron que podían ahorrar 2.50 dólares por día si designaban a un solo conductor. Page se designó a sí mismo. Él condujo todo el camino mientras todos los demás jugaban a juegos de matemáticas en la parte de atrás.

Era un hecho, Douglas Edwards escribió. “Larry no estaba dispuesto a poner su vida en manos de ningún otro.”

La verdad era que Page no creía que necesitasen ayuda dirigiendo Google -al menos no más allá de la ayuda que le proporcionaba Brin- y eso mismo es lo que le dijo a su nuevo inversor.

Doerr enloqueció. Era obvio para él que Page no estaba listo para dirigir una gran empresa y la forma en que había transmitido sus puntos de vista sobre el tema no era alentadora.

Sugirió a Page que se reuniese con varios grandes CEOs tecnológicos, -Steve Jobs, de Apple, Andy Grove, de Intel y Jeff Bezos, de Amazon- y les preguntase acerca de sus puestos de trabajo. Doerr pensó que Page volvería convencido de que necesitaba ayuda.

Page estuvo de acuerdo.

Después de todas esas reuniones, llamó Doerr y le dió una noticia sorprendente. Page estaba convencido de que Google podría utilizar a otro CEO después de todo… Pero sólo si ese CEO era Steve Jobs.

Obviamente, eso no iba a suceder – pero Doerr se alegró al saber que Page creía que alguien en el mundo podría ayudar. Juntos, empezaron a entrevistar a otros candidatos. Doerr introdujo a Page y Brin al CEO de Novell, Eric Schmidt.

A Page no le disgustaba Schmidt. A diferencia de la mayoría de ejecutivos, Schmidt había sido anteriormente programador. De hecho, hacía años había escrito el código de una herramienta de software que Google todavía estaba usando. A Brin le gustaba Schmidt porque era un “Burner”, un asistente asiduo del Burning Man, el festival psicodélico anual que se celebra en el desierto de Nevada.

Google contrató a Schmidt. Se unió a la presidencia en marzo de 2001 y se convirtió en CEO en agosto.

Page estuvo de acuerdo con el arreglo, pero no le hacía feliz. Estaba molesto con su lugar en la nueva jerarquía -su función era ahora presidente de productos- e incluso empezó a preguntarse si se había convertido en innecesario en la empresa que él mismo había fundado.

Fue durante este período de incertidumbre, en julio de 2001, cuando Page arrastró a Google a su descabellada reorganización de los ingenieros, demostrando inmediatamente a todos que Doerr había estado en lo cierto.

Page también pudo haber tenido otro motivo para ello: Deshacerse de los directivos que hubieran presentado los informes directamente a Schmidt podía parecer como una forma para seguir manteniendo el control.

“No puedo recordar ningún momento similar en el que la gente en Google estuviera tan molesta”, dijo el ex ingeniero de Google e inventor de Gmail, Paul Buchheit. “La gente tenía un cierto sentido de propiedad en la empresa, que era esta gran familia feliz. Y, de repente, algunos de sus amigos fueron expulsados ​​de la isla. Luego decían “Esto ya no es lo que yo pensaba que era. Creía que estábamos todos juntos en esto.”

‘Google había recorrido un largo camino con Page dirigiendo el lugar como si fuera un partido de hockey mezclado con una defensa de tesis doctoral. Pero en voz baja, los empleados de Google estaban encantados de tener a alguien con un mayor toque empático a la hora de dirigir el espectáculo.

.

Para eso estaba Schmidt

A lo largo de los siguientes años, Google se convirtió en una enorme multinacional.

Siempre consultándolo con Page y Brin, Schmidt lo mantuvo todo a un nivel estable. Contrató a un equipo de ejecutivos, construyó un equipo de ventas y Google salió a bolsa.

Todo el mundo dentro de Google seguía considerando a Larry Page como su máximo jefe. Aprobaba todas las contrataciones y era su firma la que estaba estampada el día en que Google salió a bolsa, el 19 de agosto 2004, que convirtió a cientos de personas en millonarios – y a Page mismo en billonario.

Pero poco a poco Page se convirtió en una figura distante y lejana. Para usar la metáfora de los primeros años de Google, Page ya no estaba conduciendo la furgoneta. Había contratado a un conductor y soñaba despierto en la parte de atrás.

Fué una retirada lenta. Durante los primeros años, Page mantuvo un férreo control sobre el desarrollo de productos de Google.

Uno de los primeros esfuerzos de Schmidt después de unirse como CEO en agosto de 2001 fue la de convencer a Page de que Google tenía que contratar a un vicepresidente de gestión de producto. Page pensó que ese papel era superfluo.

Sin embargo, Schmidt le convenció y contrataron a Jonathan Rosenberg para ese trabajo. Rosenberg venía de Excite@Home, una startup de alto perfil que fracasó a finales de 1990.

Pero sólo porque Rosenberg había conseguido el trabajo y tenía el título no significaba que Page iba a hacer espacio para él en Google.

“Iba a la reunión de personal con mi agenda estructurada, la investigación de mercado que tenía que hacer, la hoja de ruta a dos años vista que necesitábamos desarrollar y Larry básicamente se burlaba de de eso y de mí”, comentó Rosenberg más tarde a un periodista.

Rosenberg también tuvo dificultades contratando a jefes de producto. No paraba de traer a los mejores graduados de Harvard y de los programas MBA de Stanford, y Page no paraba de rechazarlos a todos.

Rosenberg finalmente preguntó a Page que qué era lo que estaba haciendo mal.

Page le dijo que dejara de decirles a los ingenieros qué tenían que hacer y que dejara de intentar contratar a otros no-ingenieros para que también lo hicieran.

Uno de los confidentes más cercanos a Page en Google, una prometedora ejecutiva llamada Marissa Mayer, acabó dándole la pista a Rosenberg sobre lo que tenía que hacer. Tenía que dejar de intentar contratar a MBAs para ser gerentes de producto e iniciar la contratación de graduados en informática que tuvieran interés en los negocios.

La única manera de conseguir que Page aflojara el control para permitir que una capa de gestión se interpusiera entre él y los ingenieros de Google era hacer que esa capa se compusiese de otros ingenieros.

Rosenberg siguió el consejo… y funcionó. Pronto Google tenía un ejército de gerentes de producto. Page dio un paso atrás.

Un par de años después de haber empezado Rosenberg su carrera en Google, conoció un día a la madre de Larry Page. Su hijo le estaba mostrando el campus y sus alrededores.

“¿Y qué es lo que hace?” preguntó la madre de Page acerca de Rosenberg.

“Bueno, al principio no estaba seguro”, le dijo Page. “Pero he decidido que ahora él es la razón por la que a veces tengo algo de tiempo libre.”

.

Desvaneciéndose poco a poco

Nada de esto significa que Page dejó jamás de revisar, aprobar, y contribuir a los productos que Google sacaba al mercado.

Junto a Brin, Page controlaba la mayoría de las acciones con derecho a voto de la compañía. Básicamente, era el dueño del lugar. Y trabajar con productos le interesaba mucho más que trabajar con personas. Además era muy bueno en eso.

Antes de que Google sacara Gmail en 2004, su creador, Paul Buchheit, lo llevó a la oficina de Page para una revisión.

En cuanto Buchheit abrió el programa en el ordenador de Page, éste hizo una mueca.

“Es demasiado lento”, dijo Page.

Buchheit no estaba de acuerdo. Se estaba cargando bien, dijo.

No, Page insistió. Le había costado 600 milisegundos cargarse.

“No puedes saber eso”, dijo Buchheit. Pero cuando llegó a su despacho, miró los registros del servidor. Gmail había tardado exactamente 600 milisegundos para cargarse.

Page continuó siendo la voz decisiva en las iniciativas estratégicas grandes, como la oferta multimillonaria de Google por el ‘wireless spectrum’ o los 1650 millones de dólares para la adquisición del portal de videos YouTube en 2006.

Pero los Googlers sentían como Page estaba mucho menos involucrado con la gestión del día a día de la empresa.

Cuando Eric Schmidt sostenía importantes reuniones con sus subordinados directos, un grupo llamado Comité Operativo, u OC, Page aparecía, pero tenía un ordenador portátil abierto delante de él todo el rato. Brin hacía lo mismo.

Tampoco participaban en la reunión hasta que Schmidt decía algo así como: “Muchachos, necesito vuestra atención ahora.” Entonces Page o Brin miraban y daban una opinión sobre el asunto en cuestión. Page añadía su granito de arena, mientras su mirada se perdía en un rincón vacío de la sala.

En ocasiones, Page se crecía, hablando más animadamente, y Schmidt le hacía callar cuidadosamente, diciendo: “Ya te hemos escuchado, Larry. Gracias “.

En otras cuestiones, la opinión de Page era simplemente ignorada. Por ejemplo, después de que Google se convirtiese en el mayor negocio de publicidad de Internet, Page decidió que la empresa debía destruir a la industria de las agencias de publicidad. Para él, era, obviamente, un sistema altamente ineficiente que podría ser borrado con ayuda de la tecnología. No sólo la empresa optó por no entrar en esta batalla, sino que Schmidt y sus principales ejecutivos de la sección de publicidad, Tim Armstrong y Sheryl Sandberg, hicieron todo lo posible para asegurarse de que ninguno de los muchos clientes de Google, -algunos agencias importantes de publicidad- se enterasen de las ideas de Page sobre el tema .

Con el tiempo, Page llegó a apreciar sinceramente los puntos fuertes de Schmidt. El objetivo de Page había sido inventar algo que hiciera el mundo un lugar mejor y ver cómo se comercializaba correctamente. El buscador de Google había sido lo primero, y Schmidt había desempeñado un papel muy importante en la construcción del tipo de empresa que podría capitalizar financieramente la visión de Page. Él no era como cualquiera de los villanos que habían arruinado la vida de Nikola Tesla.

A medida que el nivel de comodidad de Schmidt aumentaba, Página retrocedía aún más.

En 2007, decidió que iba a demasiadas reuniones. Tendía a rechazar las peticiones, pero los ejecutivos de Google que querían que asistiera había encontrado una solución alternativa – el envío de las invitaciones directamente a través de sus ayudantes, quienes obedientemente lo ponían en su calendario. Así que Page se deshizo de sus ayudantes. Esto obligó a todo el que quería reunirse con él a irlo a ver a su oficina en Google. En esta situación, sus deficiencias sociales le sirvieron: Se hizo bueno en despedir a la gente con un gesto amistoso sobre el hombro mientras seguía caminando y pasaba de largo.

También se cansó de dar entrevistas. En el 2008, Page dijo al equipo de comunicaciones de Google que podían disponer de un total de ocho horas de su tiempo al año. ¿Para qué tenía que hablar con el mundo exterior?

Para eso estaba Schmidt.

Quizá podamos hacer algo más

Un día a finales de 1998, el primer Jefe de Recursos Humanos de Google, Heather Cairns, entró en el despacho del garaje de la empresa y vió que Larry Page y Sergey Brin estaban jugando con Legos.

“¿Qué demonios estáis haciendo?” Preguntó Cairns, de forma descarada pero agradable. El artilugio en la mesa que estaba delante de Page tenía brazos de robot con ruedas de goma al final de esos brazos.

“Estamos intentando encontrar la manera de pasar una página de un libro sin tener que utilizar una mano humana”, explicó Page. “Algún día pondremos todas las publicaciones del mundo en Internet para que todas las personas tengan acceso a ellas.”

“Claro”, dijo Cairns. “Por supuesto.”

No mucho tiempo después, Page pasó todo un día conduciendo por Palo Alto, con una pequeña cámara en la mano. Conducía el coche durante unos metros y luego paraba y sacaba algunas fotos. Entonces cogía el coche unos metros más y lo hacía de nuevo. Llegó a casa y subió las imágenes a su ordenador. Lo que vio le convenció de su última gran idea era factible. Google podría poner cámaras en varios coches y conducir por todas las calles del mundo, fotografiando todo el camino. El resultado sería una representación digital, donde también poder realizar búsquedas, de todo el mundo físico -o al menos de las partes más relevantes- disponible en Internet.

Durante los años de Schmidt, tanto los libros como el proyecto fotográfico se convertirían en productos populares de Google. Books, lanzado en 2003, ha llegado a abarcar 20 millones de volúmenes y continúa creciendo. Google Street lanzó en 2007, y en 2014 tiene todos los rincones de 50 países visibles desde casi cualquier explorador Web en el planeta.

Incluso en los inicios de Google, Page siempre había querido que la empresa hiciese algo más que buscar en la Web. Desde que era un niño había estado soñando con esquemas que cambiarían el mundo. Como estudiante de la Universidad de Michigan, había propuesto que la escuela reemplazase su sistema de bus con algo que llamó PRT, o sistema de tránsito rápido personal – esencialmente un monorraíl sin conductor con distintos coches para cada piloto. Más tarde, en Stanford, había acribillado a su asesor, Terry Winograd, con ideas de tesis que sonaban tan lejanas como algunos de los planes de Tesla. Una de esas ideas consistía en la construcción de una cuerda super larga que iría desde la superficie de la Tierra hasta llegar a su órbita, para abaratar el coste de poner objetos en el espacio. Otra propuesta eran cometas solares que atraerían energía desde el espacio.

Con Google ahora recibiendo toneladas de dinero por publicidad y Schmidt gestionando su crecimiento constante, Page empezó a darse cuenta de que estaba finalmente en condiciones de hacer realidad sus visiones.

En el año 2005, una de las visiones de Page  era poner ordenadores de mano con acceso a Google en el bolsillo de cada persona en el planeta. Así que, ese mismo año, Page dirigió el desarrollo corporativo de Google para que comprasen una pequeña startup con la misma enorme ambición. Esa startup era Android. Su CEO y co-fundador era Andy Rubin, un ex ejecutivo de Apple, que también había desarrollado un entonces popular teléfono conectado a Internet llamado Sidekick, que acabó fallando.

La adquisición de Android fue una obra de Larry Page. Page no le dijo a Schmidt nada acerca del acuerdo -que le costó a la compañía 50 millones de dólares- hasta que estaba realizado. Brin lo sabía todo, pero no le puso mucho interés.

Page puso a Android como una entidad separada, que era parte de Google sólo nominalmente, y dió a Rubin amplia libertad para dirigirla sin la interferencia de la empresa matriz. Android incluso tenía su propio edificio, al que los Googlers regulares no podían acceder con sus tarjetas de empleado. Schmidt esencialmente actuó como si Android no existiera, sobre todo debido a que esos 50.000.000 dólares no era suficiente dinero para preocuparse por si había sido malgastado.

Por su parte, Page se volcó en Android, transformándolo en su pasión. Pasó enormes cantidades de tiempo con Rubin, tanto, que a menudo se sentía culpable de  no estar vigilando al resto de Google más de cerca. Pero bueno, para eso estaba Schmidt.

Durante los siguientes dos años, Rubin desarrolló lo que él pensaba que sería un moderno sistema operativo para móviles.

Luego, durante un viaje en 2007 a ​​Las Vegas, Rubin abrió su ordenador portátil en un taxi para ver a Steve Jobs presentando la versión de Apple de un teléfono conectado a Internet.

Era el iPhone… y era increíble.

Mierda, pensó Rubin. Vamos a tener que rehacer nuestro teléfono.

Rubin le dijo al conductor del taxi que se detuviera para poder ver el resto de la presentación de Jobs.

Un año más tarde, en septiembre de 2008, T-Mobile lanzó el G1, el primer teléfono que usaba el software desarrollado por el equipo de Rubin. El sistema operativo se parecía mucho a una versión mala del iPhone. Pero era una buena versión mala, y además los fabricantes de teléfonos la podían instalar gratis.

El sistema operativo se expandió muy rápido, ya que los fabricantes querían seguir la estela de Apple y las compañías telefónicas intentaban mantener su competitividad con AT&T, la única red que estaba disponible para iPhone. En el segundo trimestre de 2009, los teléfonos con Android instalado tuvieron el 1,8% de todas las ventas. Durante el mismo trimestre de 2010, las ventas de Android acapararon un 17,2% del mercado, superando a Apple por primer vez, que tenía un 14%. Pronto, Android se convertiría en el sistema operativo más popular del mundo.

Para 2010, Page había desempeñado un papel clave en la creación de dos tecnologías que habían mejorado sin duda la vida de personas en todo el mundo. Google, que había comenzado como un proyecto de tesis, había ayudado a hacer de Internet una herramienta mucho más poderosa para los usuarios diarios. Y luego, sin ningún tipo de supervisión de un adulto, Page fomentó el desarrollo de Android. Ahora, Android estaba convirtiendo teléfonos inteligentes en mercancía barata, de manera que era sólo cuestión de tiempo hasta que todas las personas del planeta fuesen dueños de un ordenador conectado a Internet.

El logro de un rotundo segundo éxito -como mánager esta vez- dió a Page una enorme confianza en sus propias habilidades ejecutivas. Page tenía suficiente conciencia de sí mismo para darse cuenta de que al principio de su carrera había sido muy malo delegando. Se alegró al ver que había sido capaz de hacer eso con Rubin.

Page siempre había tenido problemas para confiar en la gente. Eso fue cambiando. Tal vez porque ahora tenía una familia. En un discurso de graduación en mayo de 2009 en la Universidad de Michigan, Page habló de su padre, su madre, su esposa Lucy Southworth, y su hijo. “Igual que a mí, tu familia te trajo aquí, y tú les has traído aquí a ellos”, dijo. “Por favor, manténles cerca y recordad: Ellos son lo que realmente importa en la vida.”

Mientras Android prosperaba y Page maduraba, el negocio principal de Google, construido en torno a la búsqueda y la publicidad, había florecido bajo la dirección de Schmidt. Para el año 2010, Google tenía una capitalización de mercado de 180 mil millones dólares y 24.000 empleados. Era una gran empresa.

Asimismo, había desarrollado algunos problemas de gran empresa. La periodista del New York Times, Claire Cain Miller, detallaba varios de ellos en un artículo de noviembre 2010 titulado “Google crece y trabaja para retener las mentes más ágiles.”

En su historia, Miller citaba a varios Googlers y ex Googlers que decían que la compañía había llegado a ser demasiado burocrática. Ella escribió que Google solía limitar los grupos de ingenieros que trabajan en un mismo proyecto a 10, pero que esa cifra había aumentado hasta 20 o incluso 40 en los últimos años. Peor aún, informó: “Los ingenieros dicen que han sido alentados a construir menos nuevos productos y a centrarse en mejorar los ya existentes.”

Un gerente de proyecto le dijo que supo cuál era el momento para dejar de Google a causa de todas las personas a las que tenía que poner en copia en sus correos electrónicos. Él dijo: “Hay una clase de persona que es capaz de dejar de recibir este dinero por no estar satisfecho con los procesos de una empresa grande.”

Otro gerente de producto dijo a Miller que estaba considerando dejarlo porque trabajar en Google significaba trabajar en productos que recibían muy poca exposición pública.

Miller incluso citó a Schmidt, diciendo que estaba preocupado por la situación.

“Hubo un momento en el que tres personas en Google podían construir un producto de clase mundial y entregarlo y eso ha desaparecido”, dijo Schmidt.

Cuando el artículo de Miller salió, Schmidt se puso furioso. Una portavoz de Google llamó al periódico y exigió la dimisión de Miller.

Además de la burocracia, el Google de Schmidt también estaba tratando con otro problema de gran compañía en el 2010. Ya no era la nueva mega-potencia guay en Silicon Valley. Era Facebook.

En 2007, un gerente de producto llamado Justin Rosenstein dejó Google para irse a Facebook. Luego escribió una carta a sus ex compañeros de trabajo en la que describía a Facebook como “el Google de ayer … esa empresa que está en la cúspide de cambiar el mundo y que todavía es lo suficientemente pequeña para que cada empleado tenga un enorme impacto en la organización.”

Para el año 2010, 142 de los 1,700 empleados de Facebook eran refugiados de Google.

Entre más altos ejecutivos de Google, la edad de la empresa se sentía de otra manera. Schmidt nunca había cambiado la manera de argumentar para tomar decisiones que se había implantado durante la era Page. Una década después, los continuos enfrentamientos habían convertido a los ejecutivos en rivales que casi se negaban a trabajar unos con otros.

En el otoño de 2010, Page sintió todas estas nuevas debilidades en Google. También percibió otro tema que le resultaba aún más preocupante: Bajo la exitosa dirección de Schmidt la compañía había dejado de lado sus ambiciones.

En 2009, Google ganó 6.5 billones de dólares en ganancias y tenía 20.000 empleados. Page vio esos números y pensó: tenemos todo este dinero y tenemos a todas estas personas; ¿por qué no estamos haciendo más cosas?

No podía dejar de pensar en que la única cosa realmente grande que había hecho Google últimamente era Android, en la que Schmidt no había estado interesado ni siquiera.

Page, felizmente casado y más o menos fuera del ojo público, estaba disfrutando de su vida como el visionario entre bastidores de Google. Pero había empezado a preguntarse si Schmidt era la persona adecuada para dirigir la empresa hacia el futuro.

A finales de ese año, Page se sentó para una entrevista con Steven Levy para lo que sería el libro de Levy: “In the Plex.” Levy preguntó a Page si algún día iba a convertirse en CEO otra vez. Page ofreció una respuesta suave. “Me gusta mucho lo que hago”, dijo. “Creo que soy capaz de influir positivamente en un montón de cosas y eso me hace sentir bien. No veo ningún cambio probable en eso.”

Entonces se levantó y salió de la habitación. La entrevista había terminado.

Un minuto más tarde, sin embargo, Page regresó. Le dijo a Levy, “Siento que la gente no está trabajando lo suficiente en proyectos impactantes.” Él dijo que Google “todavía no está haciendo un buen trabajo en conseguir que las cosas que estamos haciendo sucedan de forma rápida y escalable.”

Page reconoció que el negocio de búsqueda-publicidad de Google, con sus márgenes de ganancias demenciales y su crecimiento sostenido, era exactamente el tipo de máquina generadora de dinero que su héroe Nikola Tesla habría utilizado para financiar sus sueños más salvajes. Ahora, él tenía la oportunidad de hacer las cosas de manera diferente. Ver a Google trabajando en cualquier cosa que no fuera algo increíblemente ambicioso lo estaba volviendo loco.

La frustración era audible en el tono de voz de Page cuando dio el discurso de graduación en la Universidad de Michigan en 2009. Les habló a los graduados de cuando él y su esposa ​​habían ido a la India un par de años antes. Visitaron una aldea pobre donde las aguas residuales corrían por las calles. Las aguas residuales, dijo Page, estaban infectadas con la polio – la misma enfermedad que mató a su padre.

“Él se hubiera molestado si hubiera sabido que la polio aún persiste, a pesar de que tenemos una vacuna”, dijo Page. “El mundo está al borde de la eliminación de la poliomielitis, con 328 personas infectadas en lo que va del año. Vamos a lograr que éso se haga pronto.”

En otoño de 2010, las frustraciones de Page salieron a la luz durante una reunión de revisión de productos. Eric Schmidt, Brin, Page y altos ejecutivos de productos de Google estaban allí junto con sus respectivos equipos de alto nivel. Page, como de costumbre, se sentó en silencio en la mesa mirando a su teléfono. Enfrente suyo, un ejecutivo enseñó un nuevo producto que ayudaba a los usuarios a encontrar la tienda física en la que hacer sus compras.

El ejecutivo estaba hablando cuando, de repente, Page le interrumpió.

“No,” dijo enfáticamente Page. “Nosotros no hacemos eso.”

La sala quedó en silencio.

“Construimos productos que aprovechan la tecnología para resolver enormes problemas para cientos de millones de personas.”

Continuó. “Mira Android. Mira Gmail. Mira Google Maps. Mira Google Search. Eso es lo que hacemos. Construimos productos sin los cuales no se puede vivir.

“Este no es uno de ellos.”

Page no gritó. No tenía por qué. El mensaje se oyó alto y claro.

Ese diciembre, Page, Brin y Schmidt se reunieron para discutir lo obvio.

Durante la presentación de resultados de Google el 20 de enero de 2011, Schmidt anunció que dejaba el cargo como CEO. El cargo era otra vez de Larry Page.

Schmidt, quien se convertiría en presidente ejecutivo, envió un tweet más tarde ese día:  “La supervisión de un adulto ya no es necesaria.”

.

Un Larry Page diferente

Larry asumió el puesto de CEO con una rápida determinación.

Primero, reorganizó la alta dirección de la compañía. Cogió un puñado de las divisiones más importantes de la compañía, como YouTube, Ads y Google search, y puso una especie de CEO a cada uno. Page quería repetir el éxito que había tenido con Rubin en Android.

Luego, Page y Google respondieron a la amenaza de Facebook con su propia red social, Google+.

Hacia el final de ese primer verano, Google ha rediseñado todos sus productos coherentemente con una misma apariencia.

En 2012, Page gastó 12.5 mil millones de dólares comprando Motorola, sobre todo para adquirir patentes para proteger a Android de las demandas por parte de Apple y otras empresas.

Google se metió también en el hardware, sacando el Chromebook, un portátil que se ejecutaba con un sistema operativo de Google, y unas gafas futuristas con ordenador incorporado llamadas Google Glass.

A finales de 2012, Google comenzó a instalar cables de fibra óptica para Internet en Kansas City, proporcionando a todos en la ciudad una conexión a Internet de 100 veces más rápida que la típica banda ancha.

Estos movimientos sorprendieron al mundo en general, pero no a los que conocían a Page. Desde que era niño, había sido una persona con grandes sueños, que haría todo lo posible para hacerlos realidad lo más rápido posible.

Sin embargo, los que trabajaban estrechamente con Page no vieron lo mucho que éste había cambiado durante sus años lejos del centro de acción.

En febrero de 2013, los altos ejecutivos de Google viajaron desde todo el mundo para reunirse en el Carneros Inn, un hotel rústico en los montañosos viñedos de Napa Valley. Era el retiro anual secreto de dos días para los altos ejecutivos de Google.

Entre los asistentes estaban Susan Wojkicki, responsable de negocio de publicidad, Andy Rubin, director de Android; Salar Kamangar, CEO de YouTube; Sundar Pichai, jefe de la división de Chrome; y Vic Gundotra, el jefe Google+. Cada uno trajo a los miembros más importantes de su personal.

En el primer día del retiro, todo el mundo se reunió en la sala Napa Ballroom del hotel para escuchar un discurso de Page.

Con su voz ronca, Page dijo a las personas en la habitación que las ambiciones de Google eran increíblemente altas, pero que nunca alcanzaría sus objetivos si esas personas no dejaban de luchar entre sí. A partir de ahora, en Google habría “tolerancia cero hacia la lucha.” Page admitió que la organización, en sus días de juventud, había exigido a sus líderes ser agresivos entre sí. Él mismo había sido tal vez el más agresivo de todos.

Pero eso fue cuando los problemas de Google eran problemas lineales. Por ejemplo, la necesidad de aumentar la cuota de mercado de todos sus productos desde de cero para ganar a la competencia. Ahora, con Google siendo el líder mundial en la mayoría de las categorías de productos en las que competía la empresa, se ​​enfrentaban a lo que Page llamó los problemas “n al cuadrado”. Google necesitaba crecer “por 10”. Era necesario crear mercados completamente nuevos, para resolver problemas de una manera que aún no  había sido imaginada. Para resolver los problemas “n al cuadrado”, los ejecutivos de Google tendrían que aprender a trabajar juntos.

El discurso sorprendió a los ejecutivos de Google, en particular los veteranos de la compañía. Desde los días de Page y Brin llamando toda idea que no les gustaba “estúpida”, la lucha era la forma en que las cosas se hacían en Google.

Algunos de ellos se acordaban de aquel día en julio de 2001 cuando Page había insultado y despedido un puñado de directores de proyectos delante de todos sus compañeros. Pero cuando la gente en el salón de baile Carneros Inn se fijaron en Page ese día, vieron a alguien muy diferente de aquel niño que construyó el primer servidor de Google en su dormitorio. El pelo de Page se había vuelto gris. También había subido de peso como todo hombre de mediana edad y eso se le notaba en la cintura y en la cara. Como resultado de una parálisis de las cuerdas vocales, su voz se había vuelto ronca y gastada.

.

Entendiendo cada necesidad

El 19 de marzo de 2014, Larry Page concedió una entrevista en una conferencia de TED en Vancouver, Canadá. Durante la apertura, Page y su entrevistador Charlie Rose, se sentaron en las sillas altas en un escenario con una mesa entre ellos.

La entrevista tenía un guión predefinido. Page, su jefe de relaciones públicas Rachel Whetstone, y la jefa de márketing de Google Lorraine Twohill, habían pasado el día anterior en una habitación de hotel en Vancouver trabajando en la presentación.

Ahora, Page y Rose estaban mirando a una pantalla gigante detrás del escenario. En la pantalla, se mostraba un combate de boxeo en forma de videojuego. Un boxeador tenía el otro atrapado en un rincón y le daba golpes continuos sin piedad.

El boxeador que ganaba estaba siendo controlado por un programa de ordenador de inteligencia artificial creado en Google.

Eso, Page explicó Rose, era el futuro de Google. Page señaló que la inteligencia artificial de Google podría “ver” los mismos píxeles en la pantalla que un jugador humano podía ver. Había aprendido a jugar al juego por sí solo. Mira lo bien que lo está haciendo, dijo Page. Imagínate si ese tipo de inteligencia se aplicara a tu agenda, por ejemplo.

Rose, entusiasta pero un poco confundido, rió entre dientes. Del mismo modo, el público no tenía idea de dónde quería llegar Page. Los ensayos para la entrevista no habían funcionado. Y tampoco Whetstone ni Twohill eran los culpables.

En términos de su capacidad para relacionarse con otros seres humanos, Larry Page ha recorrido un largo camino desde aquel difícil día en julio de 2001. Pero sigue siendo malo hablando en público. Todo el contenido está ahí, pero está enterrado en una maraña de frases a medio terminar y oraciones sin nexo. Larry Page no es Steve Jobs. Ni tampoco es Mark Zuckerberg. Como resultado, el público es esencialmente inconsciente de lo que Google y Larry Page hacen exactamente.

Ahora que Page entra en su cuarto año a cargo de Google después de haber empezado como CEO otra vez, la compañía está en buena forma. El precio en bolsa está por encima de 700 dólares por acción, y no es difícil imaginar el día en que los ingresos de Google superarán los $ 100 mil millones al año.

Y sin embargo, Page cree que la compañía se enfrenta a una pregunta existencial: ¿Puede Google crear otro gran negocio después de su buscador?

Si juntamos al buscador de Google y a Android, Larry Page y Google pueden decir que han creado dos plataformas tecnológicas utilizadas en todo el mundo por miles de millones de personas.

Pero Google ofrece Android de forma gratuita. La contribución de Android a los resultados de Google es que pone Google Search y Google Ads dentro de los bolsillos de millones de personas en todo el mundo. En ese sentido, no es un nuevo negocio para Google, sino simplemente una extensión de la actividad principal de Google. El 90% de los ingresos de Google siguen siendo por la publicidad.

Uno de los peligros de Google es que al final -no este año, no en esta década, pero algún día- será tan grande que se quedará con casi todo el dinero que todos los negocios del planeta gasten en marketing. Suena a locura, pero es posible. Los ingresos de Google ya son mayores que el dinero que gastan los negocios en anuncios de revistas y periódicos combinados. Ya es dueño de casi todo el mercado de publicidad en línea. El buscador de Google se está quedando sin espacio para crecer.

Para Page, esto significa pasar gran parte de su tiempo preguntándose cómo va a ser el futuro y cómo Google lo creará.

Tiene muchas ideas y, ahora que está a cargo, tiene a sus ingenieros transformándolas en algo tangible.

Nunca se rindió en implementar el sistema de transporte especial en la Universidad de Michigan, así que ahora tiene a ingenieros de Google trabajando en coches que se conducen solos.

Luego está la inteligencia artificial. Además de dominar los videojuegos, la IA de Google también es capaz de ver todos los vídeos de YouTube, aprender de la experiencia, y dibujar un gato.

Hay una subsidiaria de Google llamada Calico que está trabajando en soluciones a los problemas del envejecimiento y la muerte.

Google también tiene otra filial, Google Fiber Inc, que conecta las casas en Kansas City; Austin, Texas; y Provo, Utah, con una conexión a Internet 100 veces más rápida que la banda ancha. Google Fiber pronto podría expandirse a otras nueve ciudades, incluyendo Phoenix, Arizona; Charlotte, Carolina del Norte; y Portland, Oregon.

En 2013, Page sacó a Andy Rubin de Android y le pidió que empezar a trabajar en robots. Page imaginó un mundo en el que los robots podrían hacer cosas como cuidar de las personas mayores y cargar en nuestros coches auto-conducidos los víveres y enseres domésticos mientras estamos ocupados en el trabajo. A finales de 2013, Google compró una empresa llamada Boston Dynamics, que fabrica robots humanoides y de tipo animal, algunos de ellos con fines militares.

También en 2013, Page se reunió con el ex ejecutivo de Apple, Tony Fadell -el tipo que diseñó el iPod- y lo convenció para que vendiese su nueva compañía, Nest, a Google por 3,2 mil millones de dólares. Nest fabrica termostatos que están conectados a Internet. Y este mismo mes, Google compró Titan Aerospace, una empresa que fabrica drones.

En Google, llaman a las mejores ideas “lanzamientos a la luna”. Hay muchas más de esas, desde globos de aire caliente que proveen Internet a las zonas menos favorecidas del mundo hasta planes para producir relojes con Android.

Page admite que la diversidad y el número de ideas hace que algunos de los inversores de la compañía se pongan nerviosos. Se preguntan: ¿Puede Google mantener su enfoque? O está a punto de seguir los pasos de tantos gigantes de la tecnología anteriores, intentando abarcar demasiado, persiguiendo demasiadas ideas salvajes? Y, ¿quién necesita un ordenador que pueda vencer a un humano en un videojuego?

La respuesta de Page a esas preocupaciones es doble. En primer lugar, cree que será más fácil para Google para trabajar en “lanzamientos a la luna” que en productos más mundanos. Su lógica: hay menos competencia. Además, las mejores personas vendrán a trabajar a Google porque a las mejores personas les gusta trabajar en proyectos ambiciosos.

En segundo lugar, Page sostiene que todos estos esquemas forman parte del plan para proporcionar el mejor buscador en el mundo.

Page, a lo largo de los años, ha llegado a una amplia definición de lo que debe ser el buscador de Google.

En el 2012, le dijo a un reportero que “el motor de búsqueda perfecto entendería cualquiera de tus necesidades. Entendería todo en el mundo de una manera profunda y te devolvería exactamente lo que necesitas”

Durante un discurso en una conferencia de Google en 2013, Page dijo que a largo plazo -“ya sabes, dentro de 50 años o algo así “- espera que el software de Google será capaz de “entender lo que sabes, lo que no sabes y saber cómo organizar el mundo para que se puedan resolver problemas realmente importantes”.

Por lo que, en la visión de Page, si tu entras en tu casa y tienes frío, tu reloj de pulsera de Google estará realizando una búsqueda para entender ese sentimiento. El resultado de la búsqueda será la orden al termostato de Google para que suba la temperatura automáticamente.

Del mismo modo, si te quedas sin leche, tu nevera con inteligencia de Google notificará a tu coche auto-conducido con tecnología de Google para ir a comprar más en el supermercado en el que trabajarán robots de Google (sin duda pagando con Google Wallet), y así, todo será una función de búsqueda.

La clave para entender la diversidad de “lanzamientos a la luna” de Google es la comprensión de la visión que Page tiene de que la “búsqueda perfecta” sólo funcionará si todos los productos que interactúan son compatibles entre sí.

Por ejemplo, el producto de búsqueda más avanzado de Google hoy en día, Google Now, es capaz de hacer cosas como alertar a los usuarios de Android de que tienen que salir ahora si quieren no coger tráfico de camino al aeropuerto y coger el vuelo a tiempo. Pero sólo puede hacerlo porque tiene acceso a la bandeja de entrada de correo, a Google Maps, Google Search, Google Flight calendar y, por supuesto, al smartphone del usuario.

Así que, si bien puede parecer azaroso que Google se meta en proyectos tan diversos como los automóviles, termostatos, robótica o la televisión, hay un objetivo primordial detrás de ello: Page está imaginando un mundo en el que todo lo que toquemos esté conectado y entendido por un equipo de inteligencia artificial que pueda discernir los patrones de nuestra actividad y que aprenda a anticipar nuestras necesidades antes de que incluso sepamos que las tenemos. Algún día, Page ha dicho varias veces, esta inteligencia artificial se conectará directamente a nuestro cerebro – quizá a través de un implante.

Algunas de estas ideas asustarían a la gente si Page las supiera transmitir mejor. Él está, después de todo, dirigiendo miles de millones de dólares cada año para hacerlas realidad lo antes posible. Ha dicho varias veces que Google debería emplear a un millón de ingenieros. Con todo el dinero que tiene Google, eso es posible actualmente.

La buena noticia para el mundo es que el objetivo de Page de desarrollar una IA omnipresente que entiende y prevé todas nuestras necesidades, no tiene nada que ver con intentar sacar algo de nosotros.

Él es, en el fondo, un utópico apasionado que cree que la tecnología ha transformado a  mejor la vida para los seres humanos y que continuará haciéndolo.

En una sesión de preguntas y respuestas en una conferencia de Google en el 2013, Page dijo a los asistentes que en el futuro, la gente nos tachará de “locos” cuando echen la vista atrás a cómo vivimos nuestras vidas hoy en día, igual que nosotros lo hacemos con nuestros antepasados, que pasaban todo su tiempo cazando y recolectando.

En 2014, Page está viviendo un final alternativo a la biografía de Nikola Tesla que lo hizo llorar cuando tenía 12 años.

En lugar de acabar con su vida olvidado y en la miseria, Page, teniendo sólo 41 años, pasará la última mitad de su vida vertiendo miles de millones de dólares e incontables horas en sus visiones más salvajes.

“Cualquier cosa que puedas imaginar, probablemente es posible”, Page dijo a los inversores de Google en 2012. “Sólo tienes que imaginarlo y trabajar en ello.”

Espero que tú, lector del blog, hayas disfrutado tanto de la historia como yo lo hice traduciéndola. Si es así, no dudes en compartirla en las redes sociales con los botones de la izquierda. ¡Gracias! 🙂